Invité
Curt Sigfstead
Directeur financier chez Clio
Mark Longo : Bonjour à tous. Je m’appelle Mark Longo. Je suis cochef du groupe Sociétés émergentes et à forte croissance chez Osler, Hoskin & Harcourt, et associé directeur du bureau d’Osler à Vancouver.
Je suis très heureux d’accueillir Curt Sigfstead, chef de la direction financière de Clio. Avant de se joindre à Clio, Curt était à la tête de la banque d’investissement technologique de la côte ouest chez JP Morgan, à San Francisco. Il est intervenu dans le cadre de certaines des plus grosses opérations de fusion et d’acquisition du secteur des entreprises technologiques et a levé des milliards de dollars sur les marchés publics et privés des titres de capitaux propres et d’emprunt. Fort de plus de vingt ans d’expérience dans le domaine du financement des entreprises technologiques, Curt a occupé des postes au sein de la haute direction financière de plusieurs entreprises, dont Clearco. Il siège à de nombreux conseils d’administration d’organismes à but non lucratif, dont C100, qui soutient les entreprises technologiques canadiennes par des investissements et du mentorat. Il est également membre de plusieurs associations de dirigeants et d’investisseurs, telles que le CFO Advisory Board de Bain Capital Ventures, The Circle by Founders Circle Capital et le Brown University Angel Group. En tant que chef de la direction financière de Clio, Curt supervise toutes les fonctions financières, y compris la comptabilité, la trésorerie, la planification et l’analyse financières, le service juridique et l’expansion des affaires. Son parcours comprend de grandes activités de financement telles que des fusions et des acquisitions, des premiers appels publics à l’épargne et des financements privés et publics par titres de capitaux propres et d’emprunt.
C’est un plaisir de vous accueillir aujourd’hui, Curt.
Curt Sigfstead : C’est un plaisir d’être ici, Mark, et merci pour tout le travail qu’Osler fait pour nous en permanence, et en particulier récemment avec le tour de financement de série F, dont je sais que nous allons parler.
Mark Longo : C’est un vrai plaisir. Pour commencer, pouvez-vous donner à notre public un aperçu de Clio?
Curt Sigfstead : Absolument. Clio est la plateforme infonuagique de technologies juridiques la plus importante au monde. Et si nous la définissons comme une plateforme, c’est parce qu’en réalité, nous offrons au cabinet d’avocats le système d’exploitation dont il a besoin, y compris un logiciel de gestion intégrale du cabinet, un logiciel de gestion de dossiers des clients, des solutions de traitement des contenus juridiques et une plateforme de facturation et de traitement des paiements. Mais nous sommes plus que cela dans le sens où notre mission chez Clio est de transformer l’expérience juridique pour tout le monde. Pour ce faire, nous nous appuyons évidemment sur notre plateforme technologique, mais nous sommes également un leader du secteur avec Clio Con, qui rassemble les professionnels du droit du monde entier et des États-Unis pour discuter de toutes les questions urgentes liées à l’exploitation d’un cabinet d’avocats et s’assurer qu’ils sont au-devant des tendances en termes d’exploitation de leur cabinet.
Nous sommes attachés à cette formation et à cet aspect de l’amélioration de l’expérience pour l’ensemble du milieu juridique. Fondamentalement, ce que fait Clio avec sa plateforme, c’est rationaliser les activités, améliorer les communications avec les clients et accélérer la perception des revenus des cabinets d’avocats, ce qui est évidemment une proposition de valeur très intéressante. Nous y sommes parvenus bien évidemment grâce à notre propre plateforme, que je viens de décrire. Mais nous avons également construit un écosystème très solide de partenaires d’intégration d’applications qui nous aident avec leurs diverses applications à fournir des solutions très personnalisées et distinctes à nos clients. J’espère que cela vous donne un bon aperçu de ce que nous faisons ici avec Clio. Nous le faisons à partir de notre siège social, ici à Burnaby, en Colombie-Britannique. Nous avons environ 1 400 employés, qui se trouvent principalement au Canada, mais aussi aux États-Unis et en Europe. Et je pense que, pour vous donner une idée de l’échelle et de la taille, nous comptons environ 150 000 professionnels du droit sur la plateforme Clio. Cela fait 17 ans que nous travaillons ensemble, mais, comme nous le disons toujours ici à Clio, nous ne faisons que commencer et nous nous concentrons vraiment sur nos clients. Et cela a vraiment été, selon moi, la force de la mission de Jack, c’est-à-dire de continuer à nous efforcer d’aider les avocats à atteindre leurs propres objectifs; c’est ce qui nous a vraiment aidés à atteindre les nôtres. J’espère que cela vous aura donné une idée de qui nous sommes, de ce que nous essayons de faire, ainsi que des éléments de base de notre plateforme technologique.
Mark Longo : Un parcours très impressionnant en effet, qui a conduit à votre tour de série F. Pour en venir à ce financement, en juillet 2024, Clio a annoncé la clôture d’un tour de série F de 900 millions de dollars. Ce tour de financement a été mené par New Enterprise Associates. Votre évaluation se chiffrait à 3 milliards de dollars américains lors de ce tour de financement. Pour vous donner une meilleure idée, cette opération a représenté le plus important tour de financement par capital de risque de l’histoire du Canada. Elle a été le plus important tour de financement de l’histoire des logiciels juridiques infonuagiques et compte parmi les cinq plus gros financements de logiciels-services verticaux de 2024 à l’échelle mondiale. Osler a été très fier de vous représenter dans le cadre de cette opération. Curt, pouvez-vous nous décrire l’élément déclencheur du tour de série F?
Curt Sigfstead : Oui, absolument. Bien entendu, nous avons eu beaucoup de chance de travailler avec vous et votre équipe, Mark, dans le cadre de cette opération et nous en avons grandement bénéficié. L’objectif initial du tour de série F était vraiment de fournir des liquidités à certains de nos premiers investisseurs institutionnels. Et le défi auquel nous sommes confrontés aujourd’hui sur les marchés est le fait que, souvent, la durée de vie des fonds ne correspond pas nécessairement à la durée de vie des entreprises. Nous voyons donc des situations où les investisseurs cherchent une sortie basée sur la durée de vie des fonds. Ils aiment l’entreprise, ils aimeraient ne pas avoir à le faire, mais, dans ce cas, nous avions un certain nombre d’investisseurs en capital de début de croissance qui avaient vraiment soutenu l’entreprise au cours des premières étapes de croissance de Clio et nous voulions les récompenser. Il s’agissait donc clairement d’un catalyseur important.
Autre catalyseur, nous avons constaté que nous avions là l’occasion de faire appel à un nouveau groupe d’investisseurs, des investisseurs qui nous aideraient, au stade et à l’échelle où nous étions rendus, à passer à la vitesse supérieure.
Le troisième catalyseur a été l’occasion de récompenser les employés de Clio qui nous avaient clairement consacré nombre d’heures et d’efforts pour nous permettre de réaliser ce que nous avions accompli jusqu’à présent, de leur permettre de tirer parti de la valeur nette réelle qu’ils avaient générée. Il s’agit là des trois catalyseurs qui ont permis de lancer le processus, et ce que nous voulions vraiment faire dans le cadre de ce financement était d’établir la juste valeur de nos capitaux propres. Nous voulions que le marché comprenne notre leadership et ce que nous avions mis au point chez Clio du point de vue des clients et des produits, et qu’il nous donne le carburant et l’expertise pour, comme je l’ai mentionné, passer à la vitesse supérieure, mais aussi pour nous permettre de faire des acquisitions comme celle de ShareDo que nous avons récemment réalisée, évidemment avec l’aide d’Osler également.
Il s’agissait donc des principaux catalyseurs, et je peux aborder certains aspects de la dynamique et du processus, mais, de manière très générale, c’est là que nous avons entamé le processus et nous n’avons certainement pas commencé avec le chiffre 900. Je pense qu’aucun chef des finances ni aucun administrateur ne me croiraient si je disais : « Oh, bien sûr, nous avons en quelque sorte démarré le processus avec le chiffre 900 en tête. » Nous avons commencé avec un chiffre beaucoup plus petit et nous l’avons fait progresser tout au long du processus, ce qui est en quelque sorte l’endroit où vous voulez être, mais, même nous, nous avons été surpris de la progression du chiffre. J’espère que cela vous donnera une idée et une certaine perspective, et que vous comprendrez les catalyseurs qui nous ont poussés à faire ce que nous voulions faire.
Mark Longo : Absolument. Décortiquons un peu plus l’opération. Décrivez-nous les processus d’élaboration du sommaire des modalités, de sélection de NEA comme investisseur principal et, enfin, de constitution du syndicat d’investisseurs de classe mondiale que vous avez mis en place.
Curt Sigfstead : Oui, alors nous avons commencé 18 mois à l’avance. On ne démarre jamais à froid et une levée de fonds est une sorte de non-démarrage, si l’on peut dire. Nous avons donc beaucoup informé le marché, assisté à des conférences d’investisseurs, vraiment donné à Jack l’occasion de parler du parcours de Clio et de son évolution, évidemment depuis notre dernier tour de série F. Ainsi, nous avions une bonne compréhension et un bon ensemble de discussions en cours avec divers investisseurs avant de lancer le processus officiel. Mais nous avons effectivement mené un processus très rigoureux et compétitif avec des investisseurs de premier plan.
Et nous y sommes parvenus en continuant à mettre l’accent sur la transparence, l’accès à l’information, des conversations détaillées sur nos activités. C’est là que les investisseurs ont vraiment plongé dans la vérification diligente, nos modèles financiers, nos progrès technologiques, nos domaines d’intervention sur le marché. Nous avons veillé à ce que toutes les parties concernées aient accès à ces renseignements. Nous avons mené un processus très transparent, nous avons respecté nos délais et nous avons informé les investisseurs au fur et à mesure que nous avancions en termes de nouvelles idées ou de nouvelles perspectives commerciales. La seule chose que je dirais, c’est que nous avons vraiment planifié le déroulement du processus sur une période de six à neuf mois et que nous nous sommes assurés que ce avec quoi nous avions commencé le processus, nous pourrions le réaliser à la fin, parce que les investisseurs auraient effectivement presque les trois quarts des données dont ils auraient besoin pour prendre leur décision concernant Clio. Nous nous sommes attachés à nouer des relations au cours de ce processus, à instaurer la confiance, à comprendre qui comprenait vraiment nos activités et qui pouvait nous faire passer à la vitesse supérieure.
C’est ce qui a conduit à NEA. Tout d’abord, ils se sont complètement distingués par rapport au secteur en termes de compréhension du logiciel-service, de perspective à long terme, d’alignement stratégique, de réseau de conseillers, d’investissements antérieurs qu’ils avaient réalisés et de succès qu’ils avaient obtenus. C’était donc un choix naturel. Et puis je pense que les personnalités autour de la table s’accordaient vraiment avec l’approche et la vision de Clio et les occasions qui se présentaient à nous. Nous sommes également très fiers du syndicat qui a accompagné NEA, composé de Goldman Sachs, Sixth Street et CapitalG. Des gens de Tidemark sont également entrés dans le syndicat, et ces partenaires se sont engagés de manière significative, chacun d’entre eux apportant un nouvel ensemble d’expériences et de forces dont, franchement, nous avons besoin pour faire passer Clio à la vitesse supérieure. Le processus n’est donc pas différent de celui de NEO, puisqu’il s’agissait d’établir des relations et d’instaurer la confiance, puis d’exploiter les différents domaines d’expertise que ces parties pouvaient apporter au parcours de Clio.
Mark Longo : Excellent. Vous avez fini par obtenir une vingtaine de sommaires de modalités, ce qui est presque du jamais vu, en particulier dans cet environnement de marché. Pouvez-vous nous parler de certaines des tactiques qui ont permis d’atteindre ce niveau d’optionnalité et de mettre en place un véritable processus d’enchères?
Curt Sigfstead : Oui. Eh bien, je déteste paraître ennuyeux et peut-être traditionnel sur ce point, mais c’est le fruit d’une incroyable préparation méticuleuse. Nous avons évidemment beaucoup travaillé avec vous, avec Mark et votre équipe, mais aussi avec nos conseillers chez William Blair, et aussi en interne au sein de l’équipe Clio, pour nous assurer que ce que nous allions présenter au marché nous pourrions l’exécuter, et que nous étions cohérents et, franchement, très transparents. Tout ce dont nous avons parlé dans le cadre du processus de collecte de fonds était cohérent, ou nous avions des explications claires sur les raisons pour lesquelles cela différait ou était cohérent avec nos levées de fonds antérieures, et pourquoi nous pensions que nous pouvions atteindre les chiffres dont nous parlions. Je crois beaucoup à la confiance, et je sais que Jack y croit aussi; vous devez utiliser… le processus consiste à lever des capitaux et à attirer de nouveaux investisseurs, mais il s’agit aussi d’établir la confiance non seulement avec vos nouveaux investisseurs, mais aussi avec le marché. Je considère en quelque sorte qu’il s’agit pour nous d’une énorme occasion de mise en marché autant que d’un processus de levée de fonds, parce que si vous avez 20 sommaires de modalités concurrents, vous n’en choisirez qu’un seul. Vous voulez donc que les 19 autres parties parlent de la transaction qui leur a échappé et de la formidable occasion que représente Clio, et qu’elles fassent l’éloge de l’équipe de direction, entre autres. Nous avons donc adopté cette approche et l’avons réellement intégrée à notre processus.
Nous avions évidemment…, encore une fois, dire cela est ennuyeux et traditionnel… Nous avions une salle de données comprenant des renseignements détaillés, notre modèle financier, tous les documents de vérification diligente que nous avons préparés avec votre aide, Mark et l’équipe, et cela voulait simplement dire que nous pouvions faire avancer les choses rapidement. Les gens pouvaient voir que nous étions préparés, que nous avions anticipé leurs questions. C’est ce qui, encore une fois, a permis d’instaurer la confiance et de donner de l’élan au processus. Nous avons donc pu mettre en place un processus compétitif qui a tiré parti du solide réseau d’investisseurs dont nous disposions et a créé un sentiment d’urgence, ce qui nous a permis de conclure avec NEA et d’obtenir l’évaluation que nous avons obtenue.
Et je pense que l’une des grandes questions était de savoir comment parler de l’occasion d’affaires et de la vision à long terme. L’avantage d’avoir Jack à la barre en tant que fondateur et chef de la direction, c’est qu’il maîtrise cela intrinsèquement et authentiquement. Sa capacité à établir des liens sur ce front a été, je pense, un facteur de différenciation absolument essentiel dans nos résultats. J’espère que cela vous donne une idée de la manière dont nous avons mené ce processus menant à 20 sommaires de modalités et de la manière dont nous avons pu obtenir le résultat que nous avons finalement obtenu.
Mark Longo : Il s’agissait vraiment d’un processus incroyablement méticuleux et bien planifié, au point que nous avons rédigé collectivement le sommaire des modalités et les conventions définitives, et que nous les avons présentés à tous les investisseurs potentiels de sorte qu’il a été vraiment possible de comparer des pommes avec des pommes lorsque les réponses nous sont parvenues. En ce qui concerne non seulement l’évaluation, mais aussi les modalités de la transaction.
Curt Sigfstead : Oui, oui. En effet, cela a représenté beaucoup de travail. Je pense que nous avons probablement – collectivement, Clio, Osler et nos partenaires chez Wilson – passé probablement six semaines à mettre au point ce processus depuis le début jusqu’à la signature des conventions définitives, en termes d’alignement de ces modalités, de compréhension de la manière dont nous allions mettre tous les investisseurs à l’aise en raison du montant des capitaux qu’ils engageaient compte tenu du sommaire des modalités que NEA avait présenté. Donc oui, cela a représenté énormément de travail pour trouver le juste équilibre entre tout cela, alors que les investisseurs demandaient davantage d’affectations, et que nous, en tant qu’équipe, nous sommes tous réunis, avec certains de nos investisseurs existants, pour réfléchir à la question suivante : « Y a-t-il d’autres actions à vendre ou d’autres capitaux que nous aimerions lever? » Les délais ont donc été très courts pour pouvoir dire définitivement si, oui ou non, nous pouvions augmenter les affectations à ces membres du syndicat dans le cadre de la transaction.
Mark Longo : Tout à fait. Et la réalité est que ce tour était principalement un reclassement, avec des actionnaires existants, des investisseurs des tours précédents, des titulaires d’options d’achat d’actions, qui vendaient des actions à ces nouveaux investisseurs. De manière générale, pour notre public, pourquoi les équipes de direction et les conseils d’administration devraient-ils envisager un reclassement, du point de vue des liquidités et de la restructuration du capital?
Curt Sigfstead : Je pense que les reclassements sont un moyen de clarifier la mission. Ce que je veux dire par là, pour revenir à ce que j’ai dit plus tôt, un décalage peut se produire entre les objectifs et les délais des entreprises et les objectifs et les délais des investisseurs. Et lorsque je parle d’investisseurs, je pense simplement au fait que le secteur évolue autour de fonds dont la durée de vie est de sept ou dix ans. Ce n’est pas quelque chose qu’ils font qui serait anormal pour eux. En réalité, cela permet d’aligner les intérêts des parties prenantes et de créer des liquidités pour les investisseurs qui, franchement, s’intéressaient à Clio à un moment donné et qui, maintenant que nous avons dépassé leur domaine d’intérêt, peuvent obtenir des liquidités. Je pense également que c’est une bonne chose pour les employés et les premiers investisseurs de pouvoir réaliser des rendements fondés sur le risque qu’ils ont pris en investissant leur temps et leurs efforts en tant qu’employés, mais aussi en tant qu’investisseurs au début du cycle de vie de Clio.
Cela apporte beaucoup plus de stabilité à la structure du capital, simplement en vertu de ce dont j’ai parlé. Et cela nous permet de retenir les meilleurs talents parce que nous pouvons montrer aux employés éventuels qu’ils n’obtiennent pas seulement des options [d’achat d’actions] d’une entreprise qui n’a pas vu une réalisation de valeur au fil du temps, ce qui est souvent quelque chose que beaucoup de gens dans notre écosystème, lorsqu’ils se livrent concurrence pour des employés qui envisagent des offres de sociétés ouvertes, de mettre en balance l’illiquidité des options, par rapport à la liquidité des UAR ou des actions, ce qui est difficile. Je pense que la dynamique qui a changé pour nous tous, c’est qu’il y a tellement de capitaux privés disponibles que les reclassements, autrefois considérés comme des opérations qui se déroulaient un peu dans l’ombre, sont aujourd’hui une énorme occasion et que les investisseurs s’en sont très bien sortis. Je pense donc que cet énorme réservoir de capitaux est là et qu’il y a des tonnes d’avantages, dans les bonnes situations, à ce que les entreprises réalisent un reclassement.
Mark Longo : C’est tout à fait logique. Oui, il y a tellement de réserves liquides dans le secteur du capital de croissance et du capital-investissement de nos jours.
Curt Sigfstead : Oui, et nous l’avons constaté à maintes reprises au cours du processus.
Mark Longo : Pour changer un peu de sujet, vous avez brièvement mentionné ShareDo. Vous avez récemment acquis ShareDo, qui est un fournisseur de logiciels pour les grands cabinets d’avocats basé au Royaume-Uni. Parlez-nous un peu plus de cette acquisition. Comment cette acquisition s’inscrit-elle dans votre stratégie générale de croissance?
Curt Sigfstead : Oui, c’est une opération très intéressante pour nous. Je pense qu’il y a deux domaines dans lesquels ShareDo ponctue vraiment l’occasion de Clio. Tout d’abord, il s’agit d’un groupe, d’une équipe importante de technologues, de développeurs, de personnes spécialisées dans la commercialisation des technologies juridiques, et pour nous, c’est inestimable. En deuxième lieu, cela nous donne une présence incroyablement étendue au Royaume-Uni et en Europe, où nous avons déjà une base importante d’employés à Dublin. Cette présence supplémentaire, ces clients supplémentaires, c’est énorme. En troisième lieu, et c’est probablement le plus important, cette acquisition renforce notre position de premier fournisseur mondial de technologies infonuagiques de bout en bout. Ce que je veux dire par là, c’est que ShareDo fournit une plateforme de gestion des dossiers que les gros cabinets d’avocats utilisent. Et quand je dis gros cabinets d’avocats, je veux dire les cent plus gros cabinets d’avocats du monde, et ils ont fait leurs preuves en établissant des relations avec ces cabinets, en vendant des plateformes, en soutenant ces plateformes auprès des clients les plus exigeants du monde. En fin de compte, il s’agit donc d’expansion internationale, d’expansion de produits, d’expansion de clientèle, et cela nous donne, par conséquent, une formidable entrée sur le marché des cabinets d’avocats de grande taille, alors que Clio s’est traditionnellement concentrée sur les cabinets d’avocats de petite et moyenne tailles. Nous pensons que, du point de vue du modèle d’acceptation de la technologie, ce marché pourrait être aussi important que notre marché actuel. Nous sommes donc ravis de l’équipe, de la technologie qu’elle a mise au point et de l’occasion d’affaires qui s’offre à nous dans ce domaine.
Mark Longo : Cela permet d’élargir considérablement le marché auquel vous pouvez vous adresser.
Curt Sigfstead : Oui.
Mark Longo : Bravo pour votre travail.
Curt Sigfstead : Oui, merci.
Mark Longo : En parlant de technologies juridiques, elles sont très en vogue en ce moment. Quelles sont les tendances qui, selon vous, sont à l’origine de cet élan? Comment voyez-vous l’évolution du secteur juridique d’un point de vue technologique au cours des deux prochaines années?
Curt Sigfstead : Oui, je pense qu’il y a un certain nombre d’observations à faire à ce sujet. Nous constatons sans aucun doute que de plus en plus de cabinets adoptent les technologies infonuagiques, je pense à toutes les tailles de cabinets d’avocats pour différentes raisons, mais simplement en vertu du fait que les solutions infonuagiques offrent une fonctionnalité exceptionnelle avec une souplesse incroyable de la part du cabinet d’avocats. Elles permettent également, et c’est important, de tirer parti de l’IA, et l’IA et l’automatisation transforment les flux de travail juridique et améliorent l’efficacité, ce qui est essentiel pour les cabinets d’avocats de toutes tailles. Troisièmement, les cabinets d’avocats de toutes tailles sont de grands demandeurs de renseignements fondés sur des données concernant l’évolution de leurs dossiers, le déploiement de leurs équipes et la manière dont ils peuvent tirer parti des paiements électroniques pour être payés plus rapidement.
Tout le monde considère la pratique du droit beaucoup moins comme une sorte d’association, et la transfère, et je pense qu’elle est de plus en plus considérée comme une entreprise et qu’on a besoin de ces outils pour comprendre comment l’entreprise fonctionne. Et je pense également qu’il est important… je veux dire que cela ne concerne pas seulement les avocats eux-mêmes, cela concerne la prestation d’un meilleur service à la clientèle et la fourniture d’un meilleur soutien, et d’une meilleure expérience aux clients. Aussi compétitif que soit le secteur du droit, je pense qu’il s’agit là d’un domaine de plus en plus important. Nous assistons donc au développement ou à l’expansion des plateformes, car, selon le secteur du marché, les grandes entreprises du marché, elles recherchent les meilleures solutions et la capacité d’obtenir des résultats juridiques exceptionnels. Quant aux clients plus modestes, ils recherchent des plateformes plus intégrées, un guichet unique. Notre objectif ici chez Clio est d’être en mesure de répondre à ces deux attentes, comme vous pouvez le constater avec ShareDo, mais aussi avec notre plateforme principale que nous avons mise sur le marché avec le tour de série F.
Mark Longo : Changeons de sujet une fois de plus. Compte tenu du climat économique et géopolitique actuel, notamment des politiques commerciales de l’administration Trump, comment voyez-vous l’impact de ces facteurs sur les chefs d’entreprise cette année? Quels conseils donnez-vous aux équipes de direction dans le climat actuel? Et nous filmons ici à la fin du mois de mars 2025, donc, toujours en évolution.
Curt Sigfstead : Oui, cela sera périmé dans environ 10 minutes. Vraiment, mon message numéro un, et nous le soulignons tous les jours ici chez Clio, est que nous ne pouvons contrôler que ce que nous pouvons contrôler. Ce sont là les leviers essentiels de notre entreprise, c’est-à-dire la manière dont nous fonctionnons et la façon dont nous pouvons communiquer en permanence entre nous sur les changements que nous devons apporter à notre entreprise afin de nous assurer que les décisions que nous devons prendre sont sous notre contrôle. Ce que je veux dire par là, c’est que nous n’avons pas à nous placer dans une période d’incertitude incroyable, à la merci des marchés, que nous pouvons décider quand nous voulons aller sur le marché ou lever des capitaux pour satisfaire nos besoins stratégiques. Ainsi, comme nous l’avons fait l’année dernière, nous sommes allés sur le marché quand c’était le mieux pour Clio.
À ce stade, je conseille aux chefs des directions financières ou aux chefs d’entreprise, même si cela peut paraître vieux et traditionnel, de se concentrer sur ces principes commerciaux clés et durables qui leur permettent d’accéder au marché lorsque c’est le mieux pour leur entreprise ou pour l’occasion. Et cela passe, je pense, par deux choses. L’une d’elles est la discipline financière, en veillant à ce qu’elle soit au cœur et à la base de ce que vous faites, mais aussi la planification stratégique et d’urgence. C’est ce que nous faisons beaucoup chez Clio, en comprenant où nous pourrions avoir besoin d’être proactifs dans certains domaines pour nous assurer que nous avons des plans. Si le plan A ne fonctionne pas, qu’allons-nous faire pour le plan B? Enfin, dans toute cette incertitude, il ne faut pas oublier que nos clients vivent la même situation. Il n’y a pas que nous, Clio, dans cette bulle, qui sommes confrontés à cette situation. Tous nos clients vivent la même situation. Ainsi, en faisant ce que nous sachons que nous faisons vraiment bien, nous ne faisons que souligner l’importance de nos clients, en les soutenant chaque fois que nous le pouvons, en leur fournissant les outils, les renseignements et la formation dont ils ont besoin pour continuer à faire prospérer leur cabinet. C’est donc ce que nous faisons. Je suis sûr qu’il y a beaucoup d’autres approches, mais nous devons rester très agiles dans cet environnement, Mark.
Mark Longo : Un très bon conseil. Dernière question : quelle est la prochaine étape pour Clio?
Curt Sigfstead : Eh bien, nous nous concentrons sur nos clients. Nous nous concentrons sur le développement et le soutien de solutions qui continueront à les aider à réussir dans leur activité et dans le secteur du droit. Nous allons donc continuer à investir dans nos produits, dans nos équipes, dans de nouvelles zones géographiques, afin de poursuivre notre mission d’amélioration de l’expérience juridique pour tous. Il est évident, et nous en parlons en interne, que nous construisons les fondations d’une entreprise centenaire. Chaque jour, chaque trimestre, chaque année, nous avons l’impression de ne faire que commencer. Il y a tellement d’occasions et tellement de choses à faire que nous allons être occupés pendant longtemps. En termes de revenus, nous avons des objectifs énormes, voire ambitieux, et nous les réaliserons comme nous le faisons au fil du temps, à la fois par le biais d’une stratégie de fusion et d’acquisition ciblée, comme nous l’avons démontré avec l’opération ShareDo et d’autres dans le passé, mais aussi, et c’est important, par le biais de la croissance endogène. Je pense que vous pouvez compter sur nous pour continuer à construire un solide écosystème de partenaires et de partenaires de performance ou d’intégration d’applications, et pour aider à conduire le secteur en tant que partenaire là où il doit être pour à la fois offrir des carrières incroyablement gratifiantes aux avocats, mais aussi fournir les meilleurs résultats à leurs clients. Il y a donc beaucoup à faire, beaucoup de ce que nous avons fait tout au long du parcours de Clio, mais en continuant, je l’espère, à l’accélérer et à viser plus haut parce que la croissance et l’occasion l’exigent.
Mark Longo : Une vision très inspirante. Curt, sur ce, je tiens à vous féliciter à nouveau pour le tour de série F. Félicitations pour l’opération ShareDo. Vous avez créé une entreprise de classe mondiale, véritablement internationale, mais dont le siège est fièrement situé en Colombie-Britannique, au Canada. Au nom d’Osler, je tiens à vous remercier d’avoir participé à la série de webinaires sur le Rapport sur les éléments clés d’une opération d’Osler. Je vous remercie de votre participation.
Curt Sigfstead : Merci, Mark. Et merci pour tout ce que vous et Osler faites, non seulement pour Clio, mais pour le Canada en général, dans tout l’écosystème des sociétés en démarrage. Encore une fois, merci pour toute l’aide que vous avez apportée dans le cadre du tour de série F et de l’opération ShareDo, et je me réjouis à l’idée de continuer à travailler ensemble pendant de nombreuses années encore.
Mark Longo : Tout le plaisir fut pour nous. Merci.
Curt Sigfstead : Merci, Mark.
